Mesurer la performance du credit management, de la gestion du poste client

Pour le crédit management, la performance va se situer autant sur la recouvrabilité des créances, que sur la maîtrise du risque et donc de l’incertitude. Comme le montre les travaux de recherche de F.Chateaureynaud (2003), le risque débouche sur des attitudes d’alerte et de vigilance.

On renvoie bien ainsi à la deuxième facette du rôle du credit manager : travailler sur la prévention, agir pour recouvrer les créances avec qualité (sommes, délais) mais aussi alerter sur les risques de retard de paiement ou d’impayés avec des clients prospects ou des clients en cours, être vigilant lors de toutes prises de commandes, sur les niveaux d’encours atteints, de dépassement des couvertures d’assurance-crédit (si bien sûr, un contrat a été souscrit), sur les enjeux de respect de la réglementation (LME). Le risque concerne également, le rôle que peut jouer le credit management, pour contrarier la croissance de l’entreprise en étant trop restrictif, quand au niveau de fixation des encours maximum.

Cette réflexion sur la mesure de la performance, au delà de la mise en place d’une transparence sur les activités du service, d’efficience des ressources consommées, et de la mesure via des indicateurs, ne doit pas faire oublier, que dans sa phase d’application opérationnelle, il convient d’être particulièrement sensible aux subtilités de mise en place efficace de tous systèmes de mesure de la performance.

Andrew Likierman, dans un article de la Harvard Business Review : « The five traps of performance measurement”, les identifient ainsi :

1 – Trop se focaliser sur des objectifs internes, d’alignement au budget, alors que la mesure pertinente c’est aussi de se comparer aux concurrents, aux autres acteurs, aux fournisseurs du même service (factors, prestataires de recouvrement, centre de services partagés,…)

2 – Trop baser son analyse de la performance sur une comparaison avec le passé, alors que le but n’est pas d’être meilleur que le passé, mais plutôt d’être aligné à ce qui sera un business model performant dans l’avenir (mise en place de reverse factoring, charte de facturation…)

3 – Etre obsédé sur les mesures quantitatives, alors que les chiffres ne peuvent pas tout montrer et que l’on sera tenté de trouver des indicateurs faciles à calculer, mais dont la lecture ne sera pas forcément pertinente (ex : DSO, montant global en clients douteux, retard de paiement dans le premier mois)

Tout axer sur une performance par la réduction des coûts (notamment, pour éviter une externalisation), afin de montrer une efficience à court terme, peut amener à dégrader la qualité (ex : automatiser la relance client, au détriment d’une prise de contact téléphonique)

4 – Ne pas oublier que la définition des performances chiffrées doit être pertinente et suffisamment diversifiée pour éviter les manipulations : « The moment you choose to manage by a metric, you invite your managers to manipulate it »

5 – Ne pas faire évoluer son système d’évaluation par rapport aux enjeux d’environnement : clients (démarche de responsabilité sociétale), réglementations (application de la loi LME), évolution des technologies (dématérialisation,….) ……