Cash is King, so work your working capital

Deux professeurs de l’INSEAD, Kevin Kaiser et S Davis Young rappels le vieil adage «cash is king », d’autant plus important que le crédit est difficile à obtenir au cours de la crise actuelle.

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Synthèse de la conférence :

6 erreurs d’appréciations courantes dans la gestion du financement de l’exploitation 

1 – Ne gérez pas une entreprise en tenant compte uniquement du compte de résultat

Si vous vous concentrez uniquement sur le « Profit », vous pouvez avoir des difficultés pour gérer votre fonds de roulement, car cela conduit parfois à avoir trop d’argent immobilisé dans les stocks ou les créances clients.

Exemple:Une société pétrolière a réduit son niveau de créances clients de 185 jours à 45 jours. Cela a entrainé une chute des ventes, mais a permit à la société une réduction de 8 millions d’€ par an dans ses investissements, ce qui a plus que compensé la baisse du résultat d’exploitation.

Pour un client, Il faut comparer les avantages de l’acquisition de grandes quantités de marchandises à moindre coût, avec le coût de gestion et de financement des stocks

2 – Ne pas récompenser l’équipe commerciale pour la seule croissance du chiffre d’affaire ou de la marge

Les entreprises doivent également intégrer le contrôle des coûts et l’amélioration du cash management (BFR) dans leur plan de rémunération, et tourner le dos au critère unique d’évolution du chiffre d’affaire.

Les forces de vente accordent parfois des délais de paiement, qui correspondent en fait à des remises déguisées. Il est préférable de les impliquer dans la gestion des paiements clients.

 Par exemple, dans une société, il a été demandé à l’équipe commerciale d’aider à la gestion des créances clients. Le pourcentage de créances impayés ou en retard de paiement est alors passé de 12 % à moins de 0.5 % du total de la balance client, produisant une augmentation du cash-flow annuel de presque 3 millions d’€.

3. Assurez-vous que les clients sont prêts à payer la qualité (ou le coût de la « sûr qualité »)

Ne jamais oublier que le client doit payer pour la qualité de la prestation dans son ensemble (produit, réactivité etc.….).

Si le client ne veut pas payer pour cela, vous avez des coûts supplémentaires, l’augmentation de votre temps de cycle à l’usine, et une quantité de travail que le client n’a tout simplement pas vu.

Exemple:Un producteur européen avait un cycle industriel presque trois fois plus long que ceux de ses concurrents, sans pour autant pouvoir facturer les coûts associés aux clients. En réduisant sur la qualité « non valorisé », la société a réduit des temps de cycle de production et le stock  à 20 jours, libérant de ce fait 20 millions de € de capital qu’il peut utiliser pour d’autres investissements.

4. Déconnecter les délais de paiement clients et fournisseurs  

Les rapports de force dans la relation clients et fournisseurs ne sont pas les mêmes.

Vos clients peuvent être en mesure d’acheter vos produits et services ailleurs, mais vous n’avez peut être pas le choix concernant votre approvisionnement.

Exemple: Un fabricant d’appareils électroménager a déconnecté les termes de paiement pour chacun de ses fournisseurs et segments de clientèle, il a libéré 35 millions d’€ de financement (pour un CA annuel de 450 M€).

5. Attention aux benchmarks avec les concurrents   

L’analyse comparative peut en effet être dangereuse, ce sont des indicateurs d’étalonnage des performances  par rapport aux autres, mais elle ne tient par compte de votre propre chaine de valeur.

Exemple : GM et l’industrie automobile américaine se sont enfermés dans l’analyse comparative. Toyota a créé un programme d ‘ «amélioration continue» dans lequel il s’auto-étalonne, et s’améliore chaque année en fonction de ses propres mesures.

6. Méfiez-vous des ratios bancaires de solvabilité

C’est ce que les banquiers utilisent pour déterminer votre solvabilité à long et court terme.

Ils ont pour objectifs de montrer ce que les prêteurs (les banques) ne peuvent pas récupérer en cas de défaillance de l’entreprise.

Les banquiers aiment voir un ratio élevé de l’actif  par rapport au passif, et cela signifie des stocks et créances clients élevés, avec un faible niveau d’endettement.

=> Ils veulent avant tout savoir ce qu’ils peuvent récupérer après le dépôt de bilan ………………

La simple correction de ces erreurs permet de gagner du Cash disponible. A plus long terme, les entreprises doivent créer une culture Cash, chacun prenant ses responsabilités dans le bilan final.

Pour l’intégralité de l’intervention,  aller à l’article de Kevin Kaiser et S. David Young’s ‘Need Cash? Look Inside Your Company’ in the May edition of the Harvard Business Review. Look Inside Your Company ‘dans l’édition de Mai de la Harvard Business Review.