Amélioration des flux de trésorerie en utilisant la gestion du crédit client : une étude de cas

Au cours d’un resserrement du crédit bancaire, d’une récession, chaque entreprise a besoin de surveiller les flux de trésorerie de manière encore plus précise, et ce, quelle que soit la taille de l’entreprise.

Si les flux de trésorerie sont mal maîtrisés, même une entreprise « successfull », en développement, peut aller à la faillite. Autrement dit, les nouvelles commandes qui contribuent au développement du CA doivent permettre de financer les investissements nécessaires pour répondre à l’accroissement de la demande

Il est rare d’entendre des responsables d’entreprises dire, «tout allait bien jusqu’à ce que nous avons reçu une commande très importante ……, la prochaine fois je préfère refuser la commande et rester une « petite entreprise »

Voici un exemple pour illustrer pourquoi la gestion des flux de trésorerie est essentielle, et comment l’insolvabilité par « Excès de vente » peut surgir :

1 – Un garage Automobile « Dépannage Express », opère localement avec une clientèle locale fidèle

Les affaires sont bonnes, il n’y a pas de trésorerie abondante mais aucun découvert bancaire n’est nécessaire.

2 – Le dirigeant est contacté par l’agent commercial d’une société qui lui propose un contrat de réparation et remorquage de véhicule dans un rayon de plus de 50 Km.

C’est une belle opportunité, le travail de remorquage ayant toujours été extrêmement rentables dans le passé.

Le dirigeant prévoit de multiplier cette activité par cinq avec ce contrat.

Alors,

Il embauche deux mécaniciens supplémentaires,

Achète un espace supplémentaire pour agrandir son garage

Et il a aussi besoin de deux camions de dépannage supplémentaires

Le dirigeant du garage ne fait aucune prévision de trésorerie et n’a aucune idée précise du CA supplémentaire nécessaire pour couvrir les salaires des mécaniciens et la location des camions. Par ailleurs, il emprunte de l’argent pour l’achat d’un espace de garage supplémentaire, mais, encore une fois, ne tient pas compte de l’impact des remboursements mensuels pour sa trésorerie.

De plus, comme il apporte beaucoup de CA supplémentaire, la société demande à ne payer ses factures qu’en fin de mois.

3 – Dès la première semaine d’exploitation du nouveau contrat,

Seulement 5 dépannages sur 10 sont effectués car les délais de réparation sont plus long que prévu.

Pour maintenir sa crédibilité envers son nouveau client important, le garage cesse de prendre le travail de ses clients locaux

En conséquence, les ressources habituelles de trésorerie baissent (moins de paiement cash des clients locaux), et le manque de prévision des flux de trésorerie empêche de connaitre son impact et ses conséquences sur la rentabilité de l’entreprise.

4 – Au bout de 2 semaines un des mécaniciens se casse le bras et est en congé de maladie,

Un de ses camions de remorquage est maintenant inutilisé et le garage est en retard sur le planning des réparations,

Il doit donc embaucher plus de personnel et appelle une agence d’intérim pour prendre deux mécaniciens supplémentaires.

5 – Au bout d’un mois, les camions sont utilisés à plein, mais le dirigeant partage son temps entre le travail de remorquage et les quelques entretiens courants de véhicule qu’il avait prévu de faire en fin de mois.

A la fin du mois, et après paiement des salaires, la trésorerie devient serrée, car il a moins de client à payer comptant.

Le travail augmente et pour ne pas être débordé, le dirigeant du garage décide d’embaucher un responsable administratif/planning afin que lui-même puisse se concentrer sur l’atelier et répondre aux plaintes de plusieurs clients habitués concernant des retards dans l’entretien de leurs véhicules.

6 – Pendant ce temps, le garage n’a pas été payé sur l’activité de remorquage

Son client est tellement satisfait des services du garage qu’il propose d’élargir le contrat pour couvrir un plus grand périmètre.

Si le dirigeant n’accepte pas ce contrat, il risque de se voir retirer le volume d’activité actuel et peut être perdre également le service de proximité.

S’il accepte l’accord, il court un risque financier lié a son impossibilité de maitriser sa trésorerie : les sorties de fonds (salaires, remboursements de prêts, les frais d’exploitation) échappent à tout contrôle, et il n’a pas encore été payé pour les dépannages/remorquages à ce jour.

En examinant l’opportunité de prendre ce contrat, il doit tenir compte non seulement de son souhait de développer ou non son activité, mais aussi décider s’il veut investir de nouveau et donc faire face à une augmentation des emprunts pour financer les moyens supplémentaires nécessaires (camions, pièces détachées, mécaniciens formés etc…).

Si les dépannage/remorquages diminuent – il perd rapidement au moins 10% de sa clientèle locale

7 – En refusant le contrat, il va faire face alors à des coûts élevés, mais avec un CA réduit

Le garage aura tous les frais, mais pas de revenus.

Conclusion :

L’élargissement de l’activité de cette entreprise exige un plan de developpement solide avec des prévisions de trésorerie.

Le problème est que la croissance est rarement uniforme et elle représente généralement un changement radical dans le fonctionnement de l’entreprise.

Tout gestionnaire doit donc se demander s’il peut y faire face, notamment en modélisant les flux de trésorerie